《大飞机》：创新决定航空工业的未来，行业热议的焦点
多年来，航空航天业一直是技术创新应用最为活跃的行业之一，在各平台和子系统研发中取得了大量创新成果，推动飞行技术跃进发展。但同时，创新也意味着巨大的风险，一些极具创新色彩的项目，如波音787项目、空客A400M大型运输机项目以及VH-71直升机项目等，都由于过于大胆的创新造成了成本超支、项目延期，成为行业热议的焦点。作为民用航空领域的两大巨头，虽然波音与空客之间围绕着产品的口水战不断，但有一个观点却是双方都高度认可的，那就是“创新决定着航空工业的未来”。梳理行业领先企业关于创新的一些思路与方法，对于志存高远的中国航空工业来说将会有所启迪。
空客：
不断提升创新的优先权
2006年之前，空客集团（原EADS集团）的研发和技术组织机构比较分散，每个业务板块各自为阵，都有自己的研发和技术部门。2006年执行和研究技术委员会(ETC)的成立改变了这一状况，同时空客在集团总部设立了首席创新官（CIO）一职，全面负责集团的研发创新和管理创新工作。
重组机构，提高效率。ETC成立后不久，便对集团下属各业务板块的研发职能部门进行了梳理，精简了原先分散的研发和技术组织机构，成立了一个集团层面的技术研发和发展机构，将其命名为“创新工作队”。
创新工作队将空客分散在德国慕尼黑和法国巴黎的两个研发中心整合在一起，同时还在西班牙、英国和新加坡分别设立了研究和技术中心,在俄罗斯、中国和印度分别建立了地区办公室,以方便和当地的研究院所共同开展新技术研发工作。
这次组织架构改革使空客在技术创新方面的机构设置更为合理和精简。例如，2003年空客从事碳纤维复合材料研究工作的机构多达32处,整合后,仅有3个,并统一在一个组织机构的领导下。
目前，空客在包括复合材料、图像处理和数据融合等领域已经形成了18个研究和技术组,精简了一些跨部门的机构,从而加快了研发和技术成果的交付进程。
此外，空客还希望借助ETC来解决一直以来困扰着集团的军民发展严重失衡的问题。由于目前集团约2/3的收入来自民机部门，集团希望通过创新来提高公司其他板块的盈利能力，而ETC自然承担了这方面的职责。
为此，ETC领导的创新工作队对集团各业务板块最新的研发项目进行了全面梳理，确定了若干个最具前景的创新项目，以避免出现重复投入的情况。而后，通过政策引导使公司在技术发展领域的投资朝着有战略发展前景的业务倾斜,而不再是过去那种撒芝麻式的分散投资。
为了确保创新的持续性，ETC还专门制定了公司层面的创新保护政策，保障在技术创新方面的投资不受任何人为因素的影响，也不会因为周期性的财政问题而被缩减。
地域分散的劣势。与波音相比，空客的创新研发工作受政府支持的情况和环境完全不同。在理想的情况下,空客在创新研发上的投入是企业与国家各承担50%。但实际上，目前大部分资金由企业自己承担。而且对于公司所进行的某些属于商业秘密范畴的技术研发项目,就更难通过公开形式获得公共投资,因为公共投资必须用于那些联合技术研发项目,获得的知识产权也必须共享。
地域分散问题也是影响政府投资的重要因素之一。一般来说,国家投资创新计划的目的是为了提升本国的科技实力，创造更多的就业机会,因此政府投的钱必须花在当地，这就导致在空客内部存在较为明显的重复研发的问题。
空客集团的主要投资国对于技术创新所采取的政策也不尽相同。其中，最为典型的是税收抵免政策。在欧洲，一些国家正在使用这一政策来刺激和吸引创新研发项目落地，最典型的是法国和西班牙，但是也有一些国家（如德国）并不实行这一政策，这使得在集团内部不时因为争夺项目而出现一些不和谐的声音。
为解决这一问题，空客创新工作队将目光投到了一些基础研究机构与高校。目前，创新工作队每年的预算中有20%会通过空客集团基金会向法国、西班牙和英国的一些基础研究机构和大学投资，用于进行基础研究和学术研究。
应该说，这笔投资不是一个小数目。在过去5年内，该基金会仅在法国就投资了约2600万欧元。此外，空客还提高了与美国的大学,包括麻省理工学院、斯坦福大学和佐治亚理工学院的合作研究的广度和深度。这样做一方面解决了上述难题，另一方面也有助于空客将更多精力放在那些技术成熟度（TRL）在3?4级的研究内容上。
波音：
创新是多维的核心能力
为了抗衡洛克希德?马丁公司的“臭鼬”工厂，麦道公司于20世纪50年代创建了类似的创新组织——“鬼怪”工厂。麦道并入波音后,“鬼怪”工厂在波音的防务部门中继续发挥着独特作用,目前已成为波音集团的“创新孵化器”。由于波音在军民同步发展方面有很好的规划，许多“鬼怪”工厂的创新成果也被成功应用于民用飞机项目。
作为世界民机产业的引领者，波音将创新视为整个公司的“一种多维核心能力”。多年来，波音通过在人员、技术、工艺和创意方面的持续投资来支持创新。目前，波音的创新活动已经不限于新产品的研发，而是扩展到业务模式、客户服务等各个领域。
获得和培养创意。“鬼怪”工厂关注各种新创意,其活动并不受限于波音业务板块的规划。“鬼怪”工厂的业务范围涵盖了目前的产品、下一代先进系统以及可能用于未来系统的技术。
波音认为，任何能够应对客户所面临挑战的新系统概念通常是一组创意的组合，涉及多个因素，所以需要真正了解所要解决问题的各个方面，并巧妙地应用技术，从而提出创新的解决方案。这就要求首先具有丰富的技术和创意源泉。
“鬼怪”工厂试图从各种来源获得创意，包括员工、客户、大学和供应商等。对于创新者而言，最大的挑战是找到一个具有开放思维的人，愿意倾听和理解新技术可以带来的潜能。
为解决这一问题,“鬼怪”工厂设立了一个由资深科学家和工程师组成的团队，他们曾经为很多系统研发了新技术，了解限制技术创新的相关问题，这个团队的任务就是挑选、评估、资助和培养最好的创意。
与“臭鼬”工厂类似,“鬼怪”工厂使用一种被称为“管道”的概念来确定创意的发展优先权并支持创意的成长,就好像“把树苗培养成小树，再把小树培养成大树”。其具体形式为阶段性筛选,为了选出有希望最终成长为一项业务的创意，需要考虑很多因素。
内外合作创新。“鬼怪”工厂为波音的每一个业务部门进行产品的预先研究工作，而且与客户团体紧密合作,帮助他们解决面临的紧迫问题。“鬼怪”工厂的关键能力不仅在于能创造出新的技术解决方案,还在于能提出新的应用概念,以充分利用新技术带来的优势。
为实现创新目标,波音不仅与其他公司组成创新团队,还经常与大学、研究机构开展合作,以赢得政府的研发合同,创造出具有突破性的技术。一旦一个项目进入了系统设计和发展阶段，“鬼怪”工厂就会将项目转交给波音集团的相关业务部门。
除了“鬼怪”工厂外,波音还有其他内部组织支持创新：波音研究和技术部负责通用技术的发展，其关注内容涵盖了防务业务的各个领域，涉及元器件和工艺等技术；与通用汽车公司共有的HRL实验室，主要关注更远期的科学和工程技术研究等。
实现技术创新是一回事，但让客户或用户接受它们是另一回事。这是一个非常艰难的过程，需要不懈的坚持和足够的耐心，但却是获得成功所必需的。为此，“鬼怪”工厂经常与客户进行面对面沟通，说明新技术的价值。此外，还要说服更广泛的利益相关者，让他们了解新技术可能带来的价值。
转变创新态度。企业是现实的，不会为了创新而创新,而是将创新视为一个业务。雷神公司CEO托马斯?肯尼迪曾明确表示：“除非能为客户和企业创造价值，否则创新就没有意义。”波音公司也认为，创新的价值主要取决于它对客户、经济的快速成长或者生产力的提高所能产生的影响有多大。
目前，美国企业的创新情况并不让人乐观，一些大型企业对创新的投资力度近年来逐步减弱，这与华尔街更关注企业当下的盈利水平和投资回报密切相关。一般来说，华尔街对那些在近3年内不可能对企业现金流产生正面影响的创新投资缺乏热情。
美国政府公布的数据显示，美国工业应用技术投资在过去20年中下降了40%。“鬼怪”工厂的负责人认为，这种状况不仅影响了针对新系统的技术创新，导致项目风险增加，进度延缓，还会降低从事创新工作的人才储备量。
目前，美国企业正在反思这种短视的做法，纷纷着手制定公司短期业务需要和长期愿景之间实现平衡的发展战略。美国政府也强调，企业必须适应新时代，在技术创新上投入更多资金。
另外，美国政府鼓励企业更好地利用外部创新资源，通过与大学、研究机构以及中小型企业合作，在较短时间内实现创新概念的产业化，实现突破性创新与渐进性创新的完美结合，这是保持企业未来竞争力的根本。
微型企业：
小体量也有大创新
近年来，小型技术公司在研发创新中所起的作用越来越大。虽然在民机制造领域，主承包商和系统集成商的数量越来越少，行业垄断已经形成，但是在技术创新领域却并非如此。从新颖的大规模并行计算技术到下一代“迷你”卫星，小型技术企业在创新研发领域的表现十分抢眼。许多至关重要的技术创新很多时候来自于小型技术企业，而不是传统的大型企业。
这类小型技术企业数量众多，分布在航空工业各个不同的工程领域，而且相当一部分是在大公司的“阴影”下运营的微型企业。这些企业的年收入大都不超过1000万美元，也就20?30名员工，看起来很不起眼，但在某个领域却具有丰富的专业技能，拥有一定数量的高新技术知识产权，与政府相关部门及业内的大客户关系良好，在高额股权交易方面的机会也较多。在业内资深人士看来，小企业圈内的创新资源极为丰富，是大企业搜罗创意的逐鹿场。
此外，一些小企业在自己擅长领域的项目竞标中也占有特别的优势。在招标方看来，小企业具有很强的灵活性，能够比大企业更快地适应市场条件的变化。这类企业的生存压力很大，如果不能尽快把技术转化为市场所需要的产品，企业就将面临破产，而这正是小企业创新的最大动力，也是他们成功的关键。
但是，小企业的发展也面临着很多困难，资源、政府调控、融资以及市场推广等都可能成为其成长道路上难以跨越的障碍。而小企业一旦发展到一定规模，在与一级或二级大型集成商的竞争中也很可能前景不妙。因此，行业整合在其发展过程中必然要发挥非常重要的作用。
对于发展中的小企业而言，成熟的做法是推出一些独到的产品，或者针对行业中的棘手问题开发出新颖的技术解决方案。他们必须能够为某个特定领域带来非同凡响的创新，尤其是在技术壁垒低、变数大和增长快的细分市场。因此，部件和小型子系统这类三级产品通常是小企业最为活跃的领域。
这些小企业的未来各有不同,有的会成长为巨人，有的仍然保持小规模进行系列创新，更多的是被大公司收购。小企业是行业过去、现在和未来进步的基础，更是创新和创业的基础。要是没有这些创新型小企业，航空航天技术不可能发展得这么快。
然而，中国小企业的生存和发展状况与欧美有很大不同。希望随着中国大型飞机项目的发展，中国小型技术企业也能快速发展，成为中国航空工业赶超世界先进水平的重要推动力量。
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