洗衣O2O初创公司 借鉴军队运输体系，“加时不加价”
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注：Cleanly是Y Combinator的一家创业公司，力图解决城市洗衣问题。然而在开始之初，没有专业背景、没有技术，这家公司基于用户需求痛点开始俘获了用户，并在早期得到YC的青睐，实现了快速扩张，有意思的是，这家公司借鉴了以色列军队的运输物流系统，来看下这家公司的成长经验。
当Tom Harari 从费城搬到布鲁克林，他完全没有想到他需要换洗的内衣将会成为他的噩梦。
直到Tom签订了Park Slope的无电梯公寓的租赁合同后，他才意识到他现在面临着典型的纽约客问题：他的公寓既没有洗衣机也没有烘干机。
这个看似平凡的现状最终改变了了Tom的生活。但是首先，他仍有一些衣物需要洗涤。
“一旦我穿完了我的内衣，我就回去问我的同事在这里他们是怎么洗涤衣物的？”30岁的Tom说道。但他很确定这种问题不值得担心：这个城市布满了各式各样的洗衣服务，他们会来拿走你的脏衣服，然后把干净的衣服送至你的家门口。
一开始，洗衣店完美周到的服务似乎是像Tom这一类人的不二之选：他们年轻，职业，忙于工作和社交生活，以至于没有时间能够花费整个下午呆在自助洗衣房内洗衣物。久而久之，Tom感受到：纽约洗衣店的物流是个头疼的问题。
“当我开始尝试去做的时候，我意识到前景充满着荆棘，”Harari 表示。“其中的艰辛远远超出了它的价值。”一方面，大多数洗衣服务的快递员只接受现金，这就要求Harari 要花费额外的时间去街头的ATM机取钱。如果他们快递员临时接到电话，那么洗衣服务的工作人员通常会使这次物流“加时不加价”。
Harari心想：这一定有更好的方式可以解决。
Harari想到：是否能够通过手机简化洗衣物流？他问自己：“我既然能够通过苹果APP预定豪华轿车，那么洗衣服务又有何不可呢？”
带着这样的想法，Cleanly诞生了。与 Itay Forer和Chen Atlas两位合伙人一起，Harari开始绘制物流线以及设计类似于Uber的一款洗衣app。与一般的洗衣服务（显然洗衣服务这一行业明显饱和）不同的是，Cleanly团队决定集中重心于一点：简化洗衣物流线。
“我们认识到要想把项目做好，我们就必须分离物流和洗衣两部分，” Harari补充说，“洗衣店的确很善于洗衣物，毕竟他们已经从事该行业20到25年了。但我们所提供的物流链将成为我们的竞争优势。对他们而言物流是额外的开销，更何况他们并不擅长这一块，他们只能在洗衣店周边几个街道内快递衣物。”
一开始，他们开发了一款试验的app，主要把他们的朋友作为客户，在他们空闲的时候可以拿取并传送这批客户的换洗衣物。
“我们在纽约市里穿梭，在我们午休和下班时进行洗衣服务，”Harari说道。“我们的同事都不知道我们到底在做什么。”
但在2014年的5月，这些努力初见成效。所以整个团队都辞去他们原有的工作，开始全身心投入Cleanly的开发运营。要求的“即兴经济”在这个时候成为风尚。他们花费了整个夏天运送客户的换洗衣物，在整个上东区提供洗衣服务，从中学习并提高能力，以便用于扩大业务至曼哈顿的其他区域，最终，遍布整个纽约。
整个夏天，Cleanly适度发展，运行稳定。显而易见的是，它在成长和扩大，这就意味着这个自力更生的创业公司需要外界的投资。因此在10月，他们便向Y Combinator申请资助。让他们大吃一惊的是，硅谷产业孵化器接受了他们。
他们难道不是用手机提供物流服务的百万公司之一么？这些申请的公司集中于洗衣服务难道仅只有他们一家么？像Fly Cleaners和Prim这些公司已经尝试Uber洗衣服务的方案。但Cleanly显然有足够的与众不同来引起Y Combinator 的关注并且在纽约的试验工作之后短时间内收到225万美金的启动基金。
当Cleanly 在Y Combinator寻求投资者时，他们不仅仅只是提供了一个通过现代通讯技术所实现的真实故事，而是一些智慧的技术和物流基础——部分是从以色列军队中所学习到的。
早期， Harari知道他并不拥有能够实现他梦想的有关专业知识。在Cleanly成为想法之前，Harari和Forer组成团队，而在那个时候，Forer,是在Elie Tahari（一个国际时尚品牌）担任运营工作。对于他们二人而言，彼此都缺乏专业的技术知识来开发这款app。因此，他们就需要Atlas这位有潜力的技术合伙人兼好友的帮助。
Harari说：“他不仅是一个天才程序员，他更是在以色列国防部花了大量的时间在为以色列军队开发科技物流系统。”直接在高中就被重新雇佣为以色列国防部的精英工程师，Atlas 协助制定高效率陆地供给配送路线。
“在高压情况下转移货物这方面Atlas 非常有经验，”Harari说道。“当然，洗衣运送比在前线转移医药货品要简单的多。”
虽然大多数物流创业公司所遇到的瓶颈就是无法获悉从地点A到地点B快递员所要花费的时间，但Atlas计划Cleanly通过掌握每幢大楼的出入口来使物流更为细节化：哪幢大楼有管理员，门铃又或者电梯？一旦快递员抵达该幢大楼，他又将花费多长时间返回快递点？
Harari说：“Atlas开始研究我们该如何垂直绘制城市地图并且搜集大量数据，这远比洗衣服务更具有应用价值。”
在人工和智能方式下所收集到的数据有了分歧。像时间和距离这些数据很容易通过司机使用Cleanly这款app来跟踪获取以便管理他们的日常工作量。Other 其他的一些细节，例如大楼的内部结构又或者大楼里是否有管理人员，是需要司机本人人工获取的信息。The longer Cleanly operates in a given city, the more complete this map of its innards will get. Cleanly在一个城市内运作时间越长，这个地图也就绘制地愈加完全。
洗衣O2O Cleanly 洗衣O2O模式
如果有什么能够使Cleanly成为一颗摇钱树，或者是追求的对象，那就是这些细节。这些细节能够使Cleanly从曼哈顿发展到布鲁克林，就像他现在这样，又或者是在下半年扩大领域到其他城市。
运行一家刚起步的企业最艰难的莫过于认识到其资源和能量的局限性——这就是早期Cleanly所挣扎的问题。但之后每周从纽约飞往 Y Combinator Mountain View总部确使该问题的解决简单了很多。
抵达 YC之后，Cleanly团队立马就发现了他们症结所在。他们不应该集中注意力于开发高超的科技技术，而是需要扩大他们的客户群。
这近乎传统的推动企业的发展方式是Y Combinator的衡量尺度。正如Y Combinator的合伙人Paul Graham所说：“最根本的就是增长。与创业公司所联系的一切都源于增长。”
“每个人都认为你应该集中精力与建立伙伴关系，吸引供货商，建立供应链，”Harari补充说。“除非企业得以发展，否则这些因素都不重要。”
因此Cleanly将重心从技术转移至吸引新用户。企业雄心壮志的将目标定于每周增加10%的新用户，但在 YC的最后日子里，增加百分比接近于2.5%。“我们的数据显示简直难以置信，”Harari表示。
这种充满争议的增长展显现了像 Cleanly这种需求劳动力的企业的另一大挑战：工作人员的缺乏。在YC的两个月，公司的订单供不应求。一时间，合伙人们又再次出现在了纽约街头，亲自担当起快递员的工作，来填补劳力的空缺。
为了满足需求，Cleanly需要雇佣新的司机。但该怎么办呢？在兼职经济的时代，人们并不在乎你企业的技术有多独特：从Uber 到Postmates，你和其他被需求的企业在同个城市24小时的进行劳力竞争。那么问题来了，为什么你不选择开着豪华轿车或是去送早点赚钱，而是在天蒙蒙亮时去取别人的脏衣服呢？
不希望让员工惶惶终日又徒劳无功，Cleanly试图通过给员工灵活作息以及付时薪的方式来简化工作。同时，基于员工每小时完成的订单他们也会给出相应的提成。
目前为止，公司仍然放眼于企业的扩张中。Harari表示他们仍然在筹划企业的下一个扩张点该在美国的哪一个城市，对此Cleanly需要有所准备。由于纽约到处有狭小的公寓和受地点限制的洗衣服务，相对而言它是一个容易创办洗衣快递服务企业的城市。但对于下一个站点，Cleanly需要找一个与纽约需求相近并且有竞争优势的城市。要知道，在城市里，行业竞争不仅存在于单纯的洗衣服务，而且存在于与其他有关快递劳力需求的创业公司。
假如市场已经饱和，那么只能等待和观望。肯定在那么一个城市里，也有一个什么人在雄图壮志筹划着下一个“XXUber服务”。
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