42岁创业的大叔，在天王老子也帮不了忙的行业做出首富级事业

码头发布

作者：迟玉德

本文授权转自华商韬略（ID：hstl8888）

　　“在西藏那曲县，地上除了牛粪就是娃哈哈的瓶子。”——宗庆后

　　宗庆后创业于不惑之年，投身于一个天王老子也帮不了忙的完全竞争性行业，并做成“中国首富”。多年来，他的故事激励无数创业者勇敢前行，依靠市场创造阳光财富。如今，年过七旬的他仍每天工作16个小时，并斗志昂扬，他说还要再干20年，把娃哈哈建成百年老店。

“我干吧”

　　茨威格在其名作《人类群星闪耀时》中有一句流传甚广的话：“一个人生命中最大的幸运，莫过于在他的人生中途，即在他年富力强的时候发现了自己的使命。”

　　这句话用来形容宗庆后极为合适，他在42岁那年发现了自己的“使命”：承包了娃哈哈集团的前身——杭州市上城区校办企业经销部。

　　那是1987年，宗庆后就在那家经销部上班，单位共有三名员工，另外两人则是退休女教师。经销部的业务是向上城区的小学批发文具、纸张、笤帚、扫把和饮料。由于前任经营不善，经销部连年亏损，到承包时，账上只剩下4万元存款，贷款则高达14万元。

　　文教局要求承包人当年上交4万元利润，同时每年返还1万元“政府投资”（即存款），4年还清。

　　文教局找了几名承包候选人，并组织了一次招标会，不过会上没人吭声，个个唯恐避之不及。

　　“我干吧，不过当年创利4万元好像少了点，我可以保证上交10万元。”宗庆后发言了。

　　这个表态让主管领导大喜过望，但其他人却满腹狐疑：宗庆后真能吹牛！

　　宗庆后觉得自己不是在吹牛。他从1978年进入校办企业，干过操作工，当过供销员，开过“厂中厂”，还到外地成功签过单，讨过债。最近几年他主要跑学校，每天蹬三轮送货，跟客户很熟，对市场敏感。他觉得，这个承包人只有他干得了。

　　除了干得了之外，宗庆后还觉得自己必须干——这是他摆脱以往命运的唯一机会。

　　宗庆后1945年出生于江苏徐州，父亲曾是南京政府的一名小职员，这样的出身为他带来了厄运。中考时，他因“家庭成分”不好而无法报考师范学校，那是他当时最大的愿望。此后他便辍学了，开始在杭州的大街小巷讨生活，主要卖爆炒米和煮红薯。

　　1963年，宗庆后参加“上山下乡”运动，先去了被称为“舟山西伯利亚”的马目农场，做挖沟修坝、拉土堆石的活计，一年后又去了绍兴茶场，做种茶、插秧、割稻、造地、养猪、杀猪的活计。他在这两个农场干了15年，酬劳加起来只有大约5000元。

　　

　　1978年，他在母亲的安排下返回杭州市，进入上城区校办企业；1980年，他与比自己小4岁的知青施幼珍结婚，并于1982年生下女儿宗馥莉。

　　多年来，宗庆后一直想出人头地，一直想做点事情，却一直没有什么机会。他不怕吃苦，在马目农场时，他经常晚上跑出去偷偷干活，但他害怕被一种身份或一位领导左右命运，永远过那种匍匐在地的日子。

　　所以，当文教局宣布承包校办企业经销部时，他毫不犹豫地冲了上去。

初露峥嵘

　　1987年5月1日，宗庆后拥有了自己说了算的“企业”，他与文教局约定：第一年上交利润10万元，第二年20万元，第三年30万元。

　　文教局划给宗庆后一块办公场所，是清泰街160号一个50平米的旧房子，这里是娃哈哈的起点，也是娃哈哈日后的总部所在地。

　　要上交那么多利润，靠以前的项目肯定不行——一块橡皮2分钱，一个作业本6分钱，单品只有几厘钱利润，经销部必须上马新项目。

　　快到夏天时，宗庆后启动了利润颇丰的冰棒项目，供应商是创立于1840年的“中华老字号”企业——湖州震远同食品厂。

　　

　　生意非常红火，就是特别累人：供应商送来货以后，宗庆后和另外两名女同事要以最快的速度把货转移到冷库；客户要货时，他们又要以最快的速度把货从冷库里取出，装到保温箱，然后蹬三轮送过去。冰棒之外，他们还经营汽水，而搬运汽水箱更累人。当时宗庆后把两名女同事当男人用，把自己则当牲口用。

　　为了适应业务发展，宗庆后在几个月后进行了一次招聘，将人员规模扩大到22人。

　　冰棒项目的成功为经销部打响了名头，不久之后，一家保健品公司便找上门来。

　　那家公司叫“中国保灵”，成立于两年前，产品是“中国花粉口服液”，一部分目标客户是学生。中国保灵希望经销部能成为他们在杭州的代理商，因为经销部的主要客户是学校。

　　宗庆后考察了一下产品，认为其对增强学生体质确实有帮助，便答应合作，不过，他要求把产品价格降下来。后来，中国保灵向他专门供应简装产品。

　　合作非常成功，口服液很快就卖脱销了：那是一个保健品席卷神州的时代，而家长又将孩子视为“小皇帝”。

　　为了解决产能问题，宗庆后向中国保灵提议自建生产线，为后者进行代加工。中国保灵当时没有扩充生产线的计划，便答应了宗庆后。7月4日，宗庆后拥有了自己的第一家生产企业——杭州保灵儿童营养食品厂；11月底，食品厂就建成了一个超过300平米的灌装车间，日产口服液1万盒。

　　创业一周年时，宗庆后拿出了一份漂亮成绩单，华商韬略（微信公众号：hstl8888）查阅的数据显示：全年销售总额436万元，上缴利润22.2万元，净资产800万元，旗下公司3家，员工130人。

　　宗庆后超额兑现了自己的承诺，而且有了更上一层楼的资本。

　　

走自己的路

　　规模扩大之后，问题也跟着来了，要养活一个130人的企业需要有足够的利润，可是代加工业务并没有那么高的利润。

　　此外，当时还有一件麻烦事：媒体盛传花粉含有激素，会刺激学生早熟。宗庆后担心，一旦这种传言被证实，他的整个代工厂都将倒闭。起初，他要求中国保灵赶快开发新产品，不料被拒绝了。无奈之下，他只好决定开发自己的保健品。

　　要做新产品，生产和技术都没有问题，就是缺一个配方。而要开发配方，首先要搞清楚目标消费者是谁。

　　宗庆后委托某机构做了一番市场调查，发现市面上共有38种营养液，目标消费者主要是成人，还没有一款产品是专门针对儿童的。并且根据他们对3006名小学生的调查，44.4%的学生都有营养不良问题，不同程度地缺钙、锌、铁等微量元素。宗庆后的女儿宗馥莉甚至也轻度厌食。宗庆后觉得这是一片大市场，便决定专门开发儿童口服液。

　　配方研发人是朱寿民，此人是浙江医科大学医学营养系的教授，专门研究儿童偏食、挑食、厌食和营养不良问题，是该领域的权威。

　　起初朱教授不愿意来，因为宗庆后的企业又小又土，看上去不像能成大事的样子。这时候，宗庆后发扬起“三顾茅庐”的精神，一次又一次地登门拜访，并承诺提供5万元开发经费，最终，他感动了朱教授。

　　朱教授结合中医学及现代营养学理论，应用桂圆、红枣、山楂、莲子、胡桃、米仁和鸡肝等原料，开发出一款极佳配方。宗庆后采纳了这个配方，不过，他没有用朱教授的理论描述该配方，而是采用了当时最流行的“微量元素”理论，标明其中钙、锌、铁的含量各是多少。

　　

　　配方有了，接下来就是生产，最懂生产的人是从中国保灵“借”来的孙建荣。

　　生产中最关键的一环是营养物质的提取，而这一环又分三个步骤：煎煮—沉淀—过滤。过滤环节要求所有成分都能溶于水，孙建荣一开始想用乙醇做提取液，但这个想法遭到了朱教授反对，反对理由是“乙醇残留可能会对儿童成长不利”。对于宗庆后而言，如果选择孙建荣的办法，则省时省力省成本，如果不采用，则要继续研究，而宗庆后决定继续研究。

　　后来孙建荣研发出蛋清凝聚法，用加热蛋清的办法吸附不溶于水的原料残渣，整个生产流程终于被搭建了起来。

　　就在宗庆后研发新产品时，中国保灵却出大麻烦，其花粉口服液因一系列市场流言而滞销。危急关头，中国保灵不是去推出自己的新产品，而是要求宗庆后停止自主开发，这导致双方合作破裂。

　　这件事断了宗庆后的退路，此后，他只能扯起自己的大旗，硬着头皮往前冲。

　　为了打响品牌，宗庆后在《杭州日报》上策划了一个“有奖征名”广告，精心展示了新产品卖点，并给出了很丰厚的征名奖金。广告效果很成功，回馈热烈，最后，他们从若干名字中选择了“娃哈哈”。

　　

　　“娃哈哈”出自一首流行儿歌，歌中唱道：我们的祖国是花园，花园里花朵真鲜艳，和暖的阳光照耀着我们，每个人脸上都笑开颜，娃哈哈娃哈哈，每个人脸上都笑开颜……

奔跑吧，娃哈哈！

　　有了品牌后，宗庆后带领团队在市场上奔跑起来。

　　第一个市场当然是杭州。依靠之前建立的校园网络，再加上“有奖征名”搞起的火热气氛，娃哈哈在产品还没出来时就已未销先火，产品一出厂更是被抢购一空。

　　为了给市场再添一把火，宗庆后决定到受众更广的电视上打广告。当时广告费是21万元，而娃哈哈的流动资金只有10万元，一番权衡之后，宗庆后决定投，他定的广告语是：“喝了娃哈哈，吃饭就是香！”

　　这个方案成了，市场反响非常强烈，销量当月突破15万盒，一个月后则更突破20万盒。

　　这之后，宗庆后又推出了“实证广告”，在报纸上大幅刊登由营养学专家撰写的科普文章，阐述娃哈哈口服液不会造成“性早熟”。所请专家甚至包括营养学领域的权威、陈云的夫人于若木女士，于女士称赞娃哈哈是“九十年代第一春，首都儿童收到的珍贵礼物”。

　　此番营销攻势之下，娃哈哈短短几个月就获得了488万元销售额，上缴了210万元利税。

　　拿下杭州后，宗庆后又在浙江省其他地区进行布局，效果同样明显。具体流程是这样的：先在当地的报纸、电台和电视台上轰炸广告，与此同时，将当地糖酒公司变成代理商，之后做一番造势活动，最后全线铺货。拿下一个地区通常只需要两个月，两个月后则转战新市场。

　　浙江之后，宗庆后又瞄上了上海市场，他选定的媒体是上海电视台、《解放日报》、《文汇报》和《新民晚报》。岂料，对方要了一个天价投放费，几乎等于娃哈哈的全部家当。尽管如此，宗庆后还是决定投！

　　他赌赢了，仅一个月时间，娃哈哈在上海就销了超过20万盒，实现营业收入100万元。

　　在华东站稳脚跟后，宗庆后又带队挺进华北，发起“平津战役”。在进攻策略上，他选择先拿下天津，然后携势入主北京。

　　在天津市场，娃哈哈的营销力度比之前更猛，投放媒体又增加了车站站牌。这种立体式的闪电战把天津人“轰”晕了，人们几乎在一夕之间就知道了“娃哈哈”，但不了解更多细节。这时，宗庆后又以“新闻当事人”的身份召开记者会，向媒体大爆猛料。只要是媒体想知道的，他一般都会讲，而且，他懂得如何把自己塑造成一个公众喜爱的“大将军”。

　　

　　这之后，宗庆后又以同样的手法攻克了北京市场，不过这一次的媒体中多了一个国家级媒体——中央电视台。

　　“平津战役”发生于1990年，娃哈哈当年营收超过9800万元。

“偷袭”太阳神

　　前面几场战役，宗庆后都是采取“高举高打”策略，但进军广州时，他却选择了“偷袭”。之所以如此，是因为那里有一个巨无霸一样的对手——太阳神。

　　太阳神是一家广州本土企业，1990年的年营收为2.4亿元，也生产儿童口服液。要挑战这样一个对手，硬碰硬地冲上去是不明智的，最好的办法是悄悄进军，然后一战定乾坤。

　　

　　大战的第一步是储备人才。1991年春天，宗庆后密集招聘营销人才，尤其喜欢招广东人。他亲自担任面试主考，还经常问应聘者：你有什么办法让我们在广东市场上打败太阳神？

　　一位广东小伙子告诉宗庆后，广东人很特殊，非常迷信“中药成分”、“原汁原味”等概念，所以，做广东市场一定要入乡随俗，重新包装娃哈哈的产品，而且要请广东专家来做广告。

　　宗庆后采纳了这个意见，快到6月时，他带着几名新招的“特种兵”南下广州。临行前，他对众人说：你们的考核就是——拿下广州！

　　到了广州后，他们邀请中华医学会广东分会、广东优生优育协会、广东省中医学研究所、广东省药物研究所等四家机构的专家召开座谈会，同时请来主流媒体做报道。随后几天，他们将娃哈哈的广告以及上述专家的正面文章，发布到《南方日报》、《羊城晚报》、《广州日报》、广东电台和广东电视台等媒体。不久，则又邀请消费者做用户见面会。

　　这之前，宗庆后已调派下属悄悄运货到广州，并存放于秘密仓库。这样，产品在广告播出后可被立刻投放市场。销售结果令人振奋，当月销量超过70万盒，第二个月更超过100万盒。

　　为了防止太阳神反攻，宗庆后事先还将那一时期广州各大媒体的黄金版面和时段包圆儿了，花了80多万元广告费，一举奠定了娃哈哈在广州的地位。

　　

　　后来，娃哈哈在广州市场因流言遭遇了一些波折，但大局再未改变。

　　不过，宗庆后这时却生出了新的麻烦，由于销量太猛，娃哈哈的产能不够了。当时，娃哈哈总部门外排满了前来提货的车队，有时甚至需要警察来维持秩序，有一些人还倒卖起了提货的批条。市场很饥渴，如果不能予以快速满足，那么以前打下的江山将得而复失。

“我不是来救你们的”

　　对于宗庆后而言，临时自建厂房不是一个可行之策，因为光是审批项目就会旷日持久。最好的办法是去兼并一家经营不善的同类大厂，然后对其进行“娃哈哈式”改造。

　　这个思路不错，但却需要市政府的支持。当时市政府非常看重娃哈哈：这是一个纳税大户，而且非常阳光。为了支持娃哈哈，市里专门派市委秘书长和市委办公厅主任等到娃哈哈总部考察，并与宗庆后商量对策。一番商量之下，大家觉得让娃哈哈兼并杭州罐头厂是一个比较可行的方案。

　　杭州罐头厂（杭罐）是一家拥有2200名员工的大国企，曾经是“全国十大罐头厂”之一，业务以外销为主。1989年之后，由于西方制裁中国，杭罐失去了订单，导致产品大量积压，负债则快速攀升。到1991年年初，其积压产品已达1700万元，总负债更超过6700万元。

　　市政府急于脱手杭罐，娃哈哈则急于兼并杭罐，双方一拍即合。

　　市政府给出的并购条件是：娃哈哈以现金8411万元整体并购杭罐资产，同时接收原企业的500名合同工。

　　“不用只是500名，原来的2200名员工我都要了！此外，我承诺在半年内扭亏为盈，绝不拖欠贷款银行。”继承包经销部之后，宗庆后再一次让市领导大跌眼镜。

　　宗庆后的这个决定做的其实挺艰难的，因为娃哈哈人大都不同意——那么大一家亏损企业，几千万的债务，咱辛辛苦苦创下这份家业，干嘛便宜他们呀！

　　然而，更感到委屈的是杭罐的员工，他们觉得娃哈哈是校办企业经销部出身，没有资格兼并杭罐。在市政府发布消息的当天，杭罐人甚至闹起来了，在会场上交头接耳，一边哭一边骂。

　　

　　不久，他们又发起了更大规模的抵制行动：有人在厂房的围墙上刷满了“誓与企业共存亡”的标语；有人将揭露“黑幕”的大字报，张贴得到处都是；还有人组织“护厂队”和“生产自救委员会”。总之，杭罐人看上去要和宗庆后这位“入侵者”拼了。

　　危局之下，市政府也拿不出办法，怎么劝都不听，最后只好安排宗庆后出席全体员工大会，希望借助直接沟通化解杭罐员工的怨气。

　　“我今天来这里，不是来救你们的！”这是宗庆后发言后的第一句话，一句话就把全体员工震住了。

　　随后他补充道：“没有人能够救杭罐厂，除了你们自己，2000多名杭罐人。命运掌握在你们自己手中，请做对你们最好的一个选择。”

　　三句话之后，杭罐人开始静静倾听这位新老板的发言，并希望从中看到脱困之道。

　　宗庆后向全体员工分析了杭罐的问题、娃哈哈的发展，以及娃哈哈亟需扩充产能的现实，并让那些有能力并愿意好好干的人从中发现机会。

　　最后，他承诺先给全体员工发三个月的奖金，同时不撤换现有的干部，但三个月后全凭业绩说话。

　　一场大会，千人归心。

　　这之后，宗庆后带领“杭罐人”用28天拉起了娃哈哈口服液生产线，三个月后，“杭罐厂”就扭亏为盈。

　　

　　后来宗庆后又拿掉了持续亏损的罐头生产线，另外开除了41名不合格的干部以及60名主动请辞的员工。此后，全厂的工作气氛焕然一新，“杭罐厂”彻底融入了娃哈哈。

“销地产”模式

　　儿童口服液是娃哈哈的第一个产品，后来它又开发了果奶、八宝粥、银耳燕窝、纯净水、可乐等产品。这些新产品的不断涌现，对物流能力提出了巨大挑战，如果不改变仅由杭州一地生产的局面，娃哈哈和杭州市都将面临难以承受的物流压力，而成本也将高的吓人。

　　严峻的形势推动着宗庆后必须去其他地区建厂，而一位专家也告诉他每500公里建一座工厂最合适。

　　第一座外地工厂设在了重庆。之所以选在重庆，是因为宗庆后对重庆有一种特殊的感情——他的曾祖父曾在重庆做过二品武官，他的祖母则是重庆万县人。1994年，当国家启动三峡水利工程，要淹没重庆部分地区时，宗庆后就决心要为重庆人做点什么。

　　8月底，宗庆后随浙江代表团访问对口支援地区——重庆涪陵，并很快做出了建厂方案。该方案仍效仿兼并杭罐厂的模式，不过在股权比例上，安排当地政府和娃哈哈集团各占50%，其中，当地政府以“移民经费”向合资公司注资，娃哈哈则主要出设备和流动资金。

　　应该说，这个方案比兼并杭罐厂的方案要稳妥，风险不太大。可是，它仍遭到了娃哈哈中级管理者的一致反对。这些反对者分属质量、采购、能源、销售等部门，共22人，本来是宗庆后请来支持项目的。他们反对的理由涵盖方方面面，包括地理、气候、交通、原料，以及待兼并工厂的种种问题。

　　在22：1的对决中，宗庆后动用了自己的“终审权”，他说，“涪陵，我是一定要来的。”

　　10月下旬，娃哈哈涪陵分公司正式成立，宗庆后向当地政府立下“军令状”，4年内将净利润做到7560万元，净资产做到1.56亿元，否则，娃哈哈集团补偿“不足部分”的70%。

　　12月底，宗庆后带着十几名干将再赴重庆，准备把涪陵分公司做成对外拓展的标杆，他们很快就达到了目标。第二年，涪陵分公司的年营收达到5678万元，其中净利润403万元，跻身“重庆50强”。

　　涪陵之后，宗庆后又带领团队在四川广元、湖北宜昌、湖南长沙、河南新乡、河北高碑店、甘肃天水、辽宁沈阳、吉林靖宇、江西南昌、安徽巢湖、广西桂林和广东深圳等地建立起分公司，将娃哈哈做成了一家真正的全国性企业。

　　

“我有联销体，怕可口可乐什么！”

　　如果说“销地产”解决的是物流问题，那么“联销体”解决的就是资金流问题。

　　1994年以前，娃哈哈通过传统的“赊销”模式发展经销商，先发货后付款。这种模式下，娃哈哈对于经销商没有什么控制力，还要天天求爷爷告奶奶地讨债，尤其是对于一些大户。

　　彼时，讨债已经成了娃哈哈团队的日常工作，而且越来越棘手。宗庆后调集市场部、财务部和办公室成立了一个特别小组，天天统计回款，今天是多少，明天是多少，哪些经销商回款较好，哪些又是拖欠大户。遇到情况严重的，他就抄起电话打给相关负责人，大喊：“资金为什么回不来？到底怎么回事？”

　　当时每个月的应收账款超过3000万元，最严重时，被拖欠的货款超过1亿元。有的时候，一个经销商明明已经赊欠了100万元，却还要娃哈哈再发100万的新货。

　　除了赊账之外，经销商的很多行为也侵害了娃哈哈的整体利益，有的经销商在自己授权区域之外出货，有的随意调整价格——好卖时就抬价，不好卖时就降价，有的还经销娃哈哈竞争对手的产品……

　　到1993年年底，宗庆后觉得不能再这样下去了，他需要一个稳定的现金流来支撑娃哈哈的扩张，更需要一个守规矩的经销体系来维护娃哈哈的品牌。所以，他决定对现有经销商体系进行彻底改革。

　　改革方案是这样的：特约一级经销商要提前向娃哈哈支付“保证金”，一律先结账后发货，保证金和返利将于销售结束时一并给付，而在此期间，保证金是有利息的，且高于银行存款。

　　宗庆后觉得这个方案非常完美，兼顾了娃哈哈和经销商的利益，谁都不吃亏。然而，当他把方案提出来时，娃哈哈销售团队和各地经销商都炸锅了。

　　内部人反对的理由是：其他竞争对手没有这么搞的，如果硬来，经销商不听你的怎么办，你不发货了？你不发货市场就没了，工人就得停工，人家又不是没有选择！当然你可以硬挺，但能挺多久呢？

　　经销商则没有讲那么多道理，他们就仨字——凭什么？

　　宗庆后的回答是：凭娃哈哈的产品好销，凭保证金的利息更高，凭做生意要看长远、讲信用！

　　

　　别的话他也不想多讲，他只知道他只要让产品好销，让那些守规矩的经销商赚到钱，其余的反对者就会像当初杭罐厂的那些反对者一样，都是“纸老虎”。

　　1994年春，宗庆后在一片反对声中推行起了新制度，他将新制度命名为“联销体”。

　　联销体成功了，其成功逻辑是，娃哈哈获得了稳定的现金流，因而能投入更多资金进行产品开发、市场营销和工厂扩张，从而促进了产品销售，而产品旺销又刺激更多经销商加入联销体，最终织起了一张覆盖全国的终端网络。

　　后来，当团队反对宗庆后开发“非常可乐”时，他中气十足地说：“我有联销体，怕可口可乐什么！”

　　如今，依靠“销地产”和“联销体”模式，娃哈哈已经发展为中国最大的饮料生产企业，产量位居世界第五。此外，娃哈哈在银行没有一分钱贷款，相反还存着几十亿元。宗庆后经常自豪地说：银行是存钱的地方，不是借钱的地方。

“达娃之争”

　　通过销地产和联销体，娃哈哈飞快成长起来，宗庆后也成了举足轻重的商业英雄。谁也没有想到，这样一位商业英雄会因为与国际巨头的一次联姻，差点败走麦城。

　　1996年2月，娃哈哈与法国达能、香港百富勤成立了一家合资公司，其中，娃哈哈持股49%，达能持股35.7%，其余股份归属香港投行百富勤。

　　

法国达能

　　彼时，这起合资案被看成是一桩美好的“跨国婚姻”：达能是一家位列“世界500强”的跨国食品巨头，娃哈哈则是一家蒸蒸日上的中国饮料巨头。媒体相信，达能将为合资的娃哈哈带来其所需要的资金、技术和人才，而娃哈哈将为达能提供广阔的市场。

　　然后，后来的发展却证明，这一切都是国内媒体和宗庆后一厢情愿的幻想。达能的目的不是发展合资公司，而是借由合资公司发展自己。一个明显的例证是，达能不光投资了娃哈哈，还投资了娃哈哈的好几家竞争对手。

　　2000年～2006年，达能相继收购了乐百氏92%的股权、梅林正广和50%的股权、光明20.1%的股权，以及汇源22.18%的股权。并且，达能的中国区负责人同时在多家公司担任董事。

　　达能不但玩这种“左右互搏”的游戏，而且在游戏过程中，明显不重视娃哈哈合资公司的发展，比如时常否决宗庆后提出的发展建议，包括建设新的生产线、新的分公司和增加投资。这种阻碍在1998年之后变得越来越严重。

　　当年1月，受亚洲金融风暴冲击，香港百富勤破产，达能则趁机收购百富勤持有的合资公司股份。如此以来，达能对合资公司的持股比例就攀升至51%，实现了绝对控股。而这之后，它就开始不管不顾地大举收购娃哈哈的竞争对手了。

　　由于缺乏投资，娃哈哈产能不足的问题再次凸显出来，宗庆后要求达能扩大投资，达能则回复：发展代加工厂才是唯一出路，当然，它允许代加工厂使用“娃哈哈”的商标。无奈之下，宗庆后只好发展代加工企业，主要投资来自娃哈哈的职工持股会，而达能默许了这种模式。

　　尽管与达能合作得极不愉快，但宗庆后始终顾全大局，他不想撕破脸。但到了2005年，他实在忍不下去了——达能派来的新董事长范易谋把他逼得无路可退，不但要求娃哈哈集团将“娃哈哈”商标彻底转让给合资公司，而且要求清理那些非合资的代加工企业。

　　

范易谋

　　“娃哈哈”商标的所有权一直属于娃哈哈集团，只不过允许合资公司使用；非合资的代加工企业则是娃哈哈人的共同财产。范易谋所谋夺的是全体娃哈哈人的利益，而这把娃哈哈人彻底激怒了。

　　不久，达能将宗庆后告上法庭，而且是在全球各地，理由是宗庆后曾在一份有关非合资公司的意向书（没有法律效力）上签字，事后又反悔了。达能不但告了宗庆后，还告了他的妻子和女儿。范易谋甚至扬言，“我要让他（宗庆后）在诉讼中度过余生！”

　　那一年宗庆后61岁，此前从未遭受如此折辱。他决定跟达能“拼了”，就是打到破产，也要把官司打下去。

　　这之后，宗庆后开始自学法律，并组织了庞大的应诉团，与达能在全球各地仲裁庭和国内各大媒体上博弈。他坚信自己不管走到哪里都是有道理的。2008年7月，他在瑞典斯德哥尔摩商会仲裁庭取得了一次重要胜利——仲裁庭驳回了达能试图清理非合资企业的请求。

　　大约两年半时间，宗庆后在全球各地参与了七八十场这样的诉讼，并最终取得胜利。不过，他也为此付出了代价，光是诉讼费，他就花去了超过1亿元人民币。

　　2009年9月30日，疲累不堪的达能决定与娃哈哈“和解”，将所持合资公司股份悉数出售给娃哈哈集团，“达娃之争”宣告结束。

走遍神州

　　与达能“离婚”之后，娃哈哈再次走上高速增长道路，如今更已稳坐“中国最大饮料巨头”宝座，其经销网络已渗透到全国各个地区，包括本文开篇所提到的西藏那曲县——在那里，地上除了牛粪就是娃哈哈的瓶子。

　　宗庆后何以能取得如此成就？他自己的回答是，因为“能走”。

　　

　　在宗庆后的办公室，摆放着一堆布鞋、几个拉杆箱和一张简易床。一年之中，他有200多天处于出差状态，随时准备换上布鞋、提起拉杆箱上路，回来后就在简易床上休息。29年来，这种高频度的出差节奏从未改变，他靠走遍神州建立了一个企业王国。

　　每到一地，宗庆后通常先去拜访当地政府官员，然后召开分公司或经销商会议，之后则跑街串巷，与普通民众聊天。聊天时，他能得到很多有用信息，比如哪家的饮料卖得好，人们会在什么情况下去买，对于价格感受如何。有时候，他还能问出一些意想不到的资讯，比如，一位老大妈曾告诉他，“你们这饮料好是好，就是瓶子太小了，在我们这儿不方便。”

　　可以说，宗庆后是娃哈哈的第一“侦察兵”。通过这种零距离的沟通，他能在第一时间了解市场需求，以及竞争对手动态。

　　宗庆后不但在国内走读市场，到了国外也一样。他创业早期就出过国，在2010年被福布斯评为“中国首富”后，就更是频频受邀出访。每到一座城市，他不是先去看那些名胜古迹，而是到处逛超市、买饮料，然后把这些饮料打包运回国内。

　　有人开玩笑说，宗庆后应该是中国喝过饮料种类最多的人。

　　因为了解消费者和竞争对手，所以娃哈哈的新产品都是有的放矢，也就没有犯过战略错误。对于一家大企业而言，这非常关键。

　　走读市场的另一个收获是，它让宗庆后了解底层心声，也就能够处理好与娃哈哈普通员工的关系。在他看来，普通员工对企业的需求无外乎三个：一、要有钱赚；二、要有人情味儿；三、要有凝聚力。

　　第一点自不必说，娃哈哈的生意蒸蒸日上，员工的待遇自然水涨船高。此外，他还会给员工提供一些额外福利，包括整体性的，比如建立了“廉租房”，还包括针对个体的，比如帮助某高管解决了其女儿的入学问题。

　　宗庆后坚持在娃哈哈建立“家文化”，他的名言是：凝聚小家，发展大家，报效国家。他认为这三个“家”在利益是统一的，大家应该守望相助，共创大业。

　　在管理问题上，宗庆后则表现得非常独裁，集团董事长是他，总经理还是他，一切大事都是他说了算，连个“副总”也不设，全公司唯一能跟他叫叫板的只有他的女儿宗馥莉。不过，他认为这样挺好的，公司历次重大正确决策都是他独裁的结果，他说中国干得好的企业都是一把手独裁，当然独裁而开明。有报道称，在娃哈哈，但凡有关钱的事情都得找宗庆后签字。宗庆后承认这一点，但补充说：不签字的老板不是一个好老板。

　　

宗庆后与女儿宗馥莉

　　此外，宗庆后也不像某些企业家一样迷信西方的管理和营销模式。他与达能合作过，他觉得西方人的那一套在中国没有什么特别优势，反尔耽误决策，损失大把商机。比如，1998年，他曾向达能建议“响应国家号召”，“到西部去”，“对口支援当地”，这本来是向外发展的一种模式，但达能一听这些“有中国特色”的词汇，就觉得肯定会亏钱，予以断然拒绝。后来宗庆后想明白了，外国人不懂中国，你怎么能去请教外行呢。

　　从1987年承包校办企业经销部开始，29年来，宗庆后把整个身心都献给了娃哈哈。平时，他不打高尔夫球，不玩游艇、赛马等，除了偶尔看看影视剧外，几乎没有娱乐活动。在一般人看来，这样的日子乏味至极，但宗庆后却乐此不疲。尽管已经71岁了，但他说自己还要再干20年。

　　这么拼命地工作到底为了什么？

　　对于宗庆后而言，财富已经没有什么意义了。有人统计过，他每年的个人开销大约为5万元，他自己则说1000万元之外的财富其实都是社会的。福布斯曾在2010年、2012年和2013年三次将其评为“中国首富”，但他对这个头衔并不感冒，他表示富豪榜只能反映一个数字，而不能反映数字背后的企业家及其精神。

　　对于宗庆后而言，这种“精神”首先是一种拒绝平庸，不屈从于天命，并决心肩负家族及企业崛起使命的奋斗精神，而整部娃哈哈传奇就是一场意志的胜利。